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事業承継対策の必要性 5

平素はお世話になります。

経営相談、社員教育・研修、FP相談等  ヒューマネコンサルティング株式会社 代表の阿部です。

 

これまで4回にわたって、「事業承継対策の必要性」について書いてきました。

 今回は、(将来の子息等への承継の繋ぎ的に、従業員等へ一時的に承継するような場合も含めて)

親族以外の「従業員等への承継」について考えてみたいと思います。

 

[1]役員・従業員等「社内」への承継パターン

 

社内の後継者候補としては、

共同創業者、専務等の役員、優秀な若手経営陣、工場長等の従業員等が考えられます。

なお、自社の役員等が後継者となる場合、

役員等がオーナー経営者から株式を買い取るMBO・EBOという手法が考えられます。

 

ちなみに、最近よく耳にする「MBO・EBO」とは、

 MBO(M a n a g e m e n t B u y – O u t )、EBO (E m p l o y e e B u y – O u t )の略で、

後継者となる会社の経営陣(マネージメント)又は従業員(エンプロイー)が、

オーナー経営者等が保有する株式を買い取って経営権を取得する手法を言います。

 

一般的にはオーナー経営者の親族ではない経営陣や従業員には株式を買い取る資力がないケースが多く、

後継者の能力や事業の将来性等を担保として、

金融機関の融資や投資会社(ファンド)の出資等を受けられる場合もあります。

 

この場合の典型的な手法として、

①対象会社(A社)の後継者とファンド等が出資して受け皿会社(B社)を設立

②金融機関が受け皿会社に融資

③受け皿会社がオーナー経営者から株式を買い取る

④対象会社(A社)を子会社化・吸収合併

と言ったスキームが考えられます。

 

また、MBOの際の融資について、

日本政策金融公庫等の融資制度なども一考かと思います。

 

[2]取引先・金融機関等「外部」から後継者を雇い入れるパターン

このパターンは、

その後継者が社内での人脈、キャリア、基盤がない(少ない)などのケースにおいて、

旧来の役員や従業員等の反発が起こる場合があります。

そのためにも、慎重な選定と事前コンセンサスが重要になると思います。

 

いずれにしましても、

社内後継者、社外後継者の場合、

親族系の後継者の場合と比較して一長一短があります。

 

そのメリット部分が全面に出せるような承継をするためには、

結局、オーナーの事前戦略、ポジションが重要になってくると思います。

事前戦略などについてお悩みの方は、お気軽に弊社までご相談下さい。

大相続時代

平素はお世話になります。

経営相談、社員教育・研修、FP相談等  ヒューマネコンサルティング株式会社 代表の阿部です。

 

昨日は、某企業様のお客様向けに、

「経済展望」と「ライフプラン」、「資産運用」、「不動産運用」、「事業承継」、「相続」など、

幅広いテーマでの講演を、何とトリプルヘッダーで行って参りました。

 

その後、夜はFPのスタディグループ向けに、セミナーを行い、終了後懇親会と、

長い一日と言いますか、さすがに少し疲れました。

FPセミナーの模様

 

さて、「相続」の話ですが、

先日2月15日の日経朝刊に、

『大相続時代 備えは』

と言う記事が掲載されていました。

 

記事によりますと、

現在は、年間50兆円規模の遺産が受け継がれていく『大相続時代』とのこと。

 

昨日の講演会でも触れましたが、

確かに相続によって、

大きな贈り物になる可能性もありますが、膨大な手続きが必要なうえに、遺族同士の争いになる、いわゆる「争続」に発展するケースもありますので、

生前の準備が大きなポイントになると思います。

 

弊社の事業ドメインは、(研修事業を除けば)

「従業員30人以下の企業様」と、

「総資産額5000万円以上の個人様」で、

「資産有用や相続、事業承継、リタイアメントプラン、ライフプラン等を面倒なく、ワンストップ(一括)相談・依頼したい方」

となっていますので、

該当なされる場合は、お気軽にご相談頂けたらと思います。

事業承継対策の必要性 4

平素はお世話になります。

経営相談、社員教育・研修、FP相談等  ヒューマネコンサルティング株式会社 代表の阿部です。

 

これまで3回にわたって、「事業承継対策の必要性」について書いてきました。

 今回は、後継者を選定した後の、「後継者教育」について考えてみたいと思います。

 

一般的には、

後継者を選定した後は、内部や外部で教育を行い、経営者としての能力や自覚を築き上げます。
それぞれの置かれた状況により、取るべき手段は異なると思いますが、

円滑な事業承継のためには、意識的な後継者の育成が不可欠だと考えます。

 

具体的に考えられることは、

(1)内部教育

   ① ローテーション

      各部門(営業・財務・労務等)をローテーションさせることによって、

                 会社全般の経験と必要な知識を習得させる

   ② 要職を与える

      役員等の責任ある地位に就けて権限を移譲し、

                 必要な意思決定やリーダーシップを発揮する機会を与え、学ばせる

   ③ 指導

      現経営者の指導により経営上のノウハウ、業界事情にとどまらず、経営理念を承継する

(2)外部での教育

   ① 他社修業

      人脈の形成や新しい経営手法の習得が期待でき、

                 従来の枠にとらわれない新しいアイデアも獲得させる

   ② 子会社・関連会社等の経営

      後継者に一定程度実力が備わった段階で、

                子会社・関連会社等の経営をまかせることにより、経営者としての責任感を学ばせる

   ③ セミナー等受講

      後継者を対象とした外部機関によるセミナー等を受講することによって、

                経営者に必要とされる知識全般を習得、幅広い視野を育成する

 

勿論、業界や企業特性によって、事業承継の形態は様々であります。

しかし、「いざ」となってバタバタして、結果うまく承継できなかった企業の例は多いものです。

 

ということは、いずれにしましても、

後継者を定めた後は、育成・教育を始め、諸々に対して、「事前」に取り組むことが、
円滑な事業承継を行う上での一つのキーワードに違いないと思うのです。

 

事業承継対策の必要性 3

平素はお世話になります。

経営相談、社員教育・研修、FP相談等  ヒューマネコンサルティング株式会社 代表の阿部です。

 

これまで2回にわたって、「事業承継対策の必要性」について書いてきました。

 

今回は、経営者として資質のある人を後継者に選ぶために、

実際に後継者を決める際のポイントについて考えてみたいと思います。

 

①「親族」からの候補者の場合
  ・一般的に、経営者が後継者の候補者として考えるのは、多くの場合は親族であり、

  その中でも特に子どもが中心になることが多いと思われます。

  従って、子どもに経営者としての資質と自覚があれば、

  ステークホルダーや関係者の理解も得やすいので、

  平素から、経営者としての資質と自覚を後継者教育によって磨くことが重要だと思います。

  ・また、子どもに経営者としての資質が備わっていないと判断した場合や、

  子どもに後継者となる意思がない場合は、他の親族を後継者とすることも考えられます。

 

 ・後継者とならない子どもがいる場合には、自社株式や事業用資産以外の財産を承継させて、

  兄弟間のバランスを取るなどして、『争続』にならないよう、十分な配慮が必要だと思います。

② 「親族以外」からの候補者
 ・親族に後継者として適切な人がいない場合は、事業をよく知っている従業員や関係者の中から、

  後継者の人材を探すというのも一つの方法です。

 

 ・ただし、この場合、事業を承継する意思がないと思っていた親族が、

  突然承継したいと言い出す場合等もあるため、

  親族以外 から後継者を選ぶ前に、親族の意向をよく確認しておくことも重要だと思います。

③現経営者の役割
 ・後継者候補が複数いるような場合には、内紛によって会社の分裂を起こさないように、

  現経営者が現役のうちに後継者を決定することが賢明かと思います。

 

 ・また、企業によっては、後継者が社長となった後も、現経営者が会長職などにつき、

      後継者の経営を背後からバックアップし、

      後継者に段階的に経営者としての権限を委譲していくといった選択肢もあると思われます。

事業承継対策の必要性 2

平素はお世話になります。

経営相談、社員教育・研修、FP相談等  ヒューマネコンサルティング株式会社 代表の阿部です。

 

先日に続いて、「事業承継対策」についてです。

 

日本には約412万社の企業があり、様々な規模や形で経営がなされています。

従って、一口に「事業承継」といっても、

子供などの親族に承継させたり、

社内の役員や従業員に承継させたりする方法のほか、

経営者が保有する自社株式を他社に売却したり、

会社の事業を他社に譲渡したりする

など、様々な方法が考えられます。

よって、「事業承継」の方法を検討する際には、会社や事業の現状、後継者の状況を踏まえて、

まずは、以下のようなステップで自社の現況を分析してみてはいかがでしょうか?

その上で問題点がある、心配点がある場合には専門家に相談してみると良いかもしれません。

 

いずれの場合にでも、対策の打ちようはあるものです。

ご参考まで。

① 親族・社内に後継者がいるかいないか?

② いない場合は、社外などに後継者・売却先の候補があるかないか?
③ いる場合は、 承継を機に経営全般を見直したいかどうか?

④         後継者教育に不安があるかどうか?
⑤         事業承継に際しての資金調達が十分かどうか?
⑥         相続における紛争問題は大丈夫かどうか?
⑦         相続税・贈与税についての心配はあるかないか?

 

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